选对方向，比盲目努力更重要。

文/樊荣强

2024年8月，执掌过华润、中粮、中化、中国中化4家世界500强央企的宁高宁，出版了他的自传新书《三生万物》。在书中，他分享了一个非常刺耳却又无比现实的判断：好的经理人，是选出来的，不是培养出来的。

他说，技能、技巧可以培养，但一个人从思想品德到革命干劲，到能力、领导力、创新性，能够持续不断进步的特质，70%以上是天生的。管理者的责任，是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

这话听着残酷，却是真理。结合我自己的观察，人才之所以不能靠“培养”凭空造出来，本质上可以从两个维度来理解。

第一个维度：能力与悟性，底子决定天花板

先讲能力。很多人一听“能力是天生的”就反感，觉得能力不都是练出来的吗？

这话只说对了一半。岗位技能、操作流程、办公工具、行业知识，这些属于标准化内容，完全可以通过培训、带教、课程学习教会。哪怕资质普通的人，反复练习后也能完成基础工作。

但悟性、学习力、逻辑判断力，是很难后天硬培养的。

同样一件棘手的事，有的人看一遍就能抓住核心，举一反三，知道问题出在哪、下一步该怎么走；有的人反复讲解，依旧只会机械照搬，稍微换个场景就手足无措。

这种差距，不是靠多上几门课、多参加几次培训就能抹平的。它和一个人的智商基础、思维习惯、理解能力直接相关，而这些东西在成年之后基本已经定型。

所谓培养，能提供的只有平台、机会和实战场景。平台的作用，是给好苗子试错、积累经验、验证想法的土壤，放大他本身的能力底子，而不是从零塑造能力。

如果本身悟性不足、理解能力有限，再多培训、再多项目历练，也很难成长为能独当一面、扛住复杂任务的核心骨干。能力的天花板，在选拔的那一刻，就已经大致确定。

这就是为什么同样进入一家公司、同样接受培训，三五年后差距会越拉越大。不是公司偏心，而是底子不同，同样的养分浇灌出的结果天差地别。

第二个维度：心性与动机，骨子里的东西改不了

如果说能力维度还能靠后天努力缩小一点差距，那心性这个维度，才是最残酷的部分。

责任感、干事的血性、想要成事的内在渴望，属于刻在骨子里的特质，后天几乎无法教化改变。

职场上我们经常能看到两类人。

一类人，天生内驱力充足。遇到难题不逃避，不坐等指令，主动想办法拿到结果，愿意为目标承担压力与风险。事情交给他，你可以放心，因为他比你还在意结果。

另一类人，遇事第一反应是推诿甩锅，习惯等安排、避责任，只求安稳不出错，缺乏把事情做好的欲望。你推一下他动一下，不推就不动，再多激励也唤不起他的斗志。

这种底层的价值取向、面对困难的本能反应，很早就已经定型。企业培训可以宣讲企业文化、强调责任担当，但很难唤醒一个人内心本就不存在的斗志。

你可以教一个人怎么写报告、怎么开会、怎么对接客户，但你教不会他在没人监督的时候依然全力以赴，教不会他在遇到挫折的时候咬牙坚持，教不会他在利益面前守住底线。

宁高宁说的“70%以上是天生的”，很大程度上指的就是这个层面。人的本性底色可塑性极低，有些根深蒂固的思维与行事方式，几乎很难被外部环境扭转。有的人天生就是愿意担事的人，有的人天生就是回避责任的人，这不是培训能解决的问题。

核心结论：选拔是前提，培养是配套

当然，认同“人才是选出来的”，不等于完全否定培养的价值。

选拔是找到一颗优良的种子，培养是浇水施肥，给种子成长的阳光雨露。好苗子也需要机会、资源和实战打磨，才能真正长成参天大树。

但你无法把石头培育成大树。很多企业本末倒置，投入大量资源去培训、改造底色不合适的人，寄希望于通过课程、谈心、绩效压力改变一个人的底层心性，最终大多事倍功半。

正确的顺序应该是：先选对人，再培养人。把重心前移，在入口处就把好关，筛选出那些悟性足够、内心渴望成事的人。然后再交付机会，让他在实战中打磨成长。

管理者要认清自己的边界：我们可以赋能技能，却很难重塑心性；可以搭建舞台，却无法凭空唤醒斗志。与其花费大量精力试图改造不合适的人，不如把精力花在找到对的人上。

选对人，才是人才管理的第一要务。人对了，很多问题自然就解决了；人不对，再多的制度、培训和激励，都只是隔靴搔痒。